Cómo manejar el balancín de liderazgo

El liderazgo es un acto de equilibrio. Casi todas las cualidades de los grandes líderes pueden ser exageradas y su polo opuesto puede ser necesario en ocasiones (excepto la integridad). Por ejemplo, ser franco es una gran cualidad, pero también hay momentos en los que debes abstenerte de dar tu punto de vista para que los demás hablen primero.

Un gran liderazgo requiere ajustes constantes en estilo y enfoque para sacar lo mejor de una amplia gama de personas.

El único acto de equilibrio del que hablamos con poca frecuencia es el equilibrio entre, por un lado, saber, hacer y ejecutar; de hecho, ser el experto de referencia que puede ayudar al equipo a resolver cualquier problema y, por otro lado, permitir, orquestar y no saber, algo que yo llamo “expansión”.

En la economía del conocimiento actual, la experiencia es muy valorada. Los líderes utilizan su experiencia para ganar credibilidad, ganarse la lealtad de su equipo y resolver problemas de equipo. Los líderes impulsados ​​por la experiencia agregan valor debido a su capacidad para brindar respuestas, hacer el trabajo y controlar la calidad y el riesgo.

Sin embargo, el liderazgo impulsado por la experiencia evita que el líder se salte los detalles, dejando que el equipo luche con los problemas y tenga una visión más amplia. Los líderes que abarcan agregan valor al centrarse en las prioridades y la dirección, al conectarse en toda la organización y al aprovechar su amplia red para obtener información y perspectiva.

“La forma más importante de impactar a una organización es enfocarse en el desarrollo del liderazgo. Casi no hay límite para el potencial de una organización que recluta buenas personas, las eleva como líderes y las desarrolla continuamente”. – John Maxwell

Mantener su equilibrio

Cada líder necesita entender cómo agregar valor al trabajo, cómo hacer el trabajo correcto y cómo interactuar con las personas. LLos lectores deben aprender a liderar a veces como expertos ya veces como no expertos, es decir, como una llave inglesa que puede abarcar todos los dominios del conocimiento. El desafío central es cómo equilibrar los dos enfoques.

Karen es la Jefa de Auditoría Interna y una profunda experta en auditoría. Es muy inteligente, muy agradable y aporta la profundidad que tanto necesita su equipo. El desafío al que se enfrenta Karen no se trata de abandonar su experiencia: esas fortalezas definitivamente se valoran. Sin embargo, su empresa también necesita que ella evalúe los desafíos más amplios que enfrentan, no solo que represente su perspectiva funcional.

Necesita poder perforar profundamente cuando sea necesario y volver rápidamente al nivel de 30,000 pies. En efecto, su desafío es un acto de equilibrio entre la profundidad de la experiencia y la amplitud de alcance.

La lista de verificación de expansión

• Comprenda lo que hace que agrega el mayor valor al equipo y la organización: las cosas que solo usted puede hacer. Como ejercicio, piense en un líder que admire y valore. Escriba una lista de todas las cosas que hace esta persona que agregan valor para usted y para la organización, especialmente las cosas que son únicas para él/ella y que las hacen tan valiosas. Revisa esa lista y encierra en un círculo las cualidades que necesitas practicar con más frecuencia. Anota las que crees que ya haces bien y sigue haciéndolas.
• ¿Cuánto necesitas saber realmente? ¿Necesita conocer los detalles o necesita entender cómo encajan todas las partes? Pregúntele a sus mentores y líderes senior.
• ¿Cuánto de su tiempo y energía debe gastar en ser el experto y cuánto en el espacio de expansión? Pregúntele a su gerente y al gerente de su gerente cómo creen que se debe dividir su tiempo. Luego, controle su tiempo en una semana determinada para asegurarse de que se está apegando a esas pautas.
• A veces necesitará profundizar en los detalles para comprender un problema o resolver un conflicto. El desafío es entonces cómo volver a subir a un nivel superior y no quedarse atascado en los detalles. A medida que te encuentres sumergiéndote profundamente, pregúntate por qué lo haces. Pregúntese quién más debería hacer esta inmersión profunda con usted o incluso parcialmente solo. Si trae su informe directo con usted para cada inmersión y cada reunión, le resultará mucho más fácil entregarles el trabajo, porque han estado en el viaje con usted.
• Para delegar de manera más efectiva, evite delegar que simplemente deje un problema en otra persona mientras usted permanece fuera. Eso es abandonar, no delegar. En su lugar, cree conjuntamente un conjunto de hitos, próximos pasos y un cronograma con la persona a la que le está delegando una tarea. Hágalo haciendo preguntas, no dictando. Luego, toque la base del progreso en cada hito, durante el cual puede proporcionar actualizaciones sobre los nuevos conocimientos que ha obtenido y puede realizar un seguimiento de que el trabajo progresa según lo esperado. También puede dar su opinión en el camino.

El acto de equilibrio que requiere un gran liderazgo es alcanzable. Sin embargo, debe tener en cuenta cuándo se necesita lo contrario de lo que está en su zona de confort. No puede simplemente usar su preferencia por defecto cada vez.