Nuestros jueces elogiaron el programa de gestión del talento de Rolls-Royce, que cubre “conciertos” de tutoría, aprendizaje y desarrollo de habilidades, por superar el pensamiento tradicional en lo que algunos verían como una empresa ‘tradicional’.
GANADOR
Rolls Royce
La pérdida de su negocio aeroespacial civil durante los cierres de 2020 desencadenó una nueva dirección para la empresa de ingeniería Rolls-Royce. Esto requería que redefiniera su estrategia de gestión del talento: los empleados ya no estarían confinados a un área del negocio; necesitaba personas con las habilidades adecuadas en los roles correctos, dondequiera que se encuentren.
Para alcanzar este objetivo, necesitaba superar las barreras de progresión y cambiar las formas de trabajar. También necesitaba considerar su cartera de talentos, incluidos los aprendices y graduados; roles de ‘alimentador’ mediante los cuales los futuros líderes reciben oportunidades que los ayudarán a ascender en la escala profesional; roles críticos para el negocio; y diversidad
Primero, estandarizó los paquetes de recompensas y eliminó las barreras de movimiento. Se introdujeron pautas de ‘Tiempo en el puesto’ y se eliminaron las expectativas obsoletas, como el requisito de que un empleado esté en un puesto durante 18 meses antes de poder solicitar un nuevo puesto.
Luego lanzó ‘Pioneering your Potential’, un centro de reclutamiento al estilo de LinkedIn donde se podían anunciar oportunidades internas. Cualquiera puede publicar una oportunidad y realizar una combinación de habilidades para encontrar talento potencial desde cualquier lugar de la organización. En el piloto de 2021, el 65 % de los empleados etiquetaron sus habilidades.
La compañía planea expandir la plataforma al 50% del grupo este año. Ahora tiene más de 1000 anfitriones de conciertos, más de 200 oportunidades de conciertos disponibles y más de 6000 intereses de habilidades etiquetados en el portal. Una décima parte de todos los trabajos nuevos están relacionados con habilidades de crecimiento estratégico.
SUBCAMPEONES
Coca-Cola HBC
Coca-Cola HBC es socio embotellador del gigante de los refrescos y emplea a 36.000 personas en 29 países. Para 2025, quiere tener el desarrollo del talento como su “capacidad de faro”, con un enfoque mejorado en la diversidad y la inclusión. Para ello, se ha centrado en varias áreas clave: desarrollar un mercado abierto para el talento y ayudar a los colegas a construir carreras modulares a través del desarrollo y los movimientos laterales.
El mercado implica la combinación de habilidades de los empleados con tareas o proyectos, lo que ayuda a la empresa a acceder al talento “oculto” de manera rápida y eficiente. El concepto se lanzó con un mercado de trabajos temporales en 2020, pero desde entonces se ha ampliado para incluir un mercado de gestión de talentos basado en habilidades en su unidad de negocios austriaca.
El mercado ha visto un 79 % de adopción por parte de los empleados, aumentando al 92 % dentro del equipo comercial. El ochenta y seis por ciento está satisfecho con la plataforma.
También ha ayudado a mejorar el interés en la creación de planes de desarrollo individual (PDI). Más ahora completan sus IDP en el negocio austriaco: el 85 % en comparación con el 15 % en toda la organización.
El 87 % de los empleados se sienten entusiasmados con las diferentes experiencias profesionales disponibles en la empresa, mientras que el 84 % está de acuerdo en que tienen acceso a actividades de aprendizaje que pueden realizar por su cuenta.
Líderes Grupo Romanos
Con el fin de desarrollar a sus líderes del futuro, la empresa de servicios inmobiliarios Leaders Romans Group ha lanzado LRG Leadership Academy, un programa de desarrollo de gestión de siete meses diseñado para satisfacer las necesidades específicas de la empresa.
Los participantes asisten a sesiones de aprendizaje mensuales, lo que les ayuda a desarrollar sus capacidades de pensamiento estratégico, mejorar su estilo de liderazgo y aprender técnicas para mejorar el compromiso y la productividad de los empleados. Al final del programa deben entregar una presentación a su CEO y seis directores de la junta sobre lo que han aprendido, cómo lo han aplicado y qué valor ha agregado al negocio.
Casi 140 empleados completaron la academia en 2021. Su asistencia resultó en 28 promociones, tanto durante como poco después del programa. Otras siete nuevas academias de liderazgo comenzaron en enero y nuevamente en septiembre de 2022, cubriendo alrededor de 210 empleados.
El CEO Peter Kavanagh dijo que estaba impresionado por las presentaciones de los participantes y el compromiso que habían puesto en el curso. “Es realmente importante para mí que sigamos creando oportunidades de progreso en todas las áreas de nuestro negocio y no hay duda de que este es un gran curso y que tenemos algunos futuros líderes fantásticos que progresan a través de nuestro negocio”, dijo.
Grupo N Marrón
El grupo minorista en línea N Brown, propietario de marcas como Jacamo y JD Williams, descubrió que, a pesar de haber reclutado a muchos líderes experimentados, muchos no habían tenido un desarrollo de liderazgo formal. Esto cambió cuando introdujo “El Productor”, un programa de aprendizaje para todos los líderes de personas.
Con temas relacionados con la industria del cine, los clips de películas se utilizan para ilustrar temas de liderazgo. Sentía que este tema entusiasmaría, comprometería y cautivaría a los líderes en diferentes niveles y de diferentes orígenes. Se ofrecen dos sesiones del mismo tema dos veces por semana, durante un período de 10 semanas, para permitir que las personas asistan cuando sus agendas lo permitan. Los temas incluyen permitir el cambio, comprender el rendimiento y desbloquear el potencial. El programa se está extendiendo a todos los jefes de departamento, seguido de todos los gerentes de personas.
Los resultados de la encuesta de compromiso de 2022 muestran que las métricas de los gerentes han mejorado considerablemente en comparación con 2021. Su puntaje para “motivar a los gerentes” aumentó 0.4 puntos a 7.8 de 10 y las declaraciones con mayor puntaje incluyeron “Tengo una buena relación con mi gerente” y “Mi gerente alienta”. comunicación abierta, honesta y bidireccional”.
Grupo NatWest
El programa Challenge de NatWest tiene como objetivo redefinir las oportunidades dentro del banco y aumentar la exposición de las personas con talento. A los equipos se les asigna una declaración del problema del mundo real y se les anima a encontrar una solución creativa para transformar la organización.
Los equipos de desafío son diversos y están formados por colegas capacitados, graduados, aprendices y aquellos en su programa Code First Girls. Sus antecedentes profesionales van desde roles de sucursal de primera línea hasta roles de oficina central.
Los participantes toman parte en un desafío de 10 semanas que los educa sobre cómo pueden innovar, con un enfoque técnico. Esto implica cuatro semanas de aprendizaje, una plataforma para establecer contactos con colegas y líderes sénior de todo el mundo, y la tutoría de expertos de la industria y personas influyentes; el año pasado, su socio fue Google.
Luego, los equipos reciben capacitación para presentar su idea a más de 40 líderes senior. Aquellos que superan la primera ronda de evaluación luego presentan sus soluciones a cuatro ejecutivos en un entorno al estilo Dragons’ Den.
El setenta y siete por ciento estuvo de acuerdo en que el programa les permitió incorporar nuevas habilidades a su función actual en el banco. El ochenta por ciento dijo que las sesiones de aprendizaje les dieron las habilidades adecuadas para hacer realidad sus ideas.
Perchero de estudiantes
A medida que las presiones de Covid-19 disminuyeron en la primavera de 2021, el proveedor de alojamiento para estudiantes Student Roost se dio cuenta de que enfrentaba un desafío de retención, especialmente entre los equipos operativos en las propiedades. En particular, necesitaba crear un plan de sucesión para aquellos en roles de asesores de servicio al cliente y ‘noctámbulos’, con la esperanza de retenerlos en roles gerenciales en el futuro.
Se crearon planes de desarrollo personalizados para cada gerente de operaciones, que incluyeron talleres internos, módulos de aprendizaje electrónico, experiencias de aprendizaje en el trabajo, tutoría y entrenamiento y asistencia a conferencias y eventos. Una vez que los gerentes se embarcaron en su viaje, el programa se amplió para incluir a los asistentes de los gerentes de operaciones que tuvieron conversaciones individuales con el jefe de L&D sobre sus ambiciones individuales y necesidades de desarrollo. Desde entonces, se ha implementado para asesores de servicio al cliente y Night Owls.
También se desarrolló una herramienta de informe de mapa de habilidades, que permitió a los gerentes y personas identificar claramente las áreas de fortaleza y especificar las áreas de desarrollo.
Desde la introducción de las iniciativas, las promociones internas se han incrementado y los costos de contratación de gestión se han reducido. Las conversaciones sobre desarrollo y carrera son ahora una parte integral de la cultura Student Roost.
Grupo Vertas
Al darse cuenta de que los líderes estaban agotándose después de la pandemia de Covid, la empresa de gestión de instalaciones Vertas Group ha desarrollado un programa de vías de liderazgo que fomenta el aprendizaje permanente y el autodesarrollo, para reavivar su pasión por sus funciones.
Un objetivo clave para el equipo de personas era evitar desarrollar un programa genérico de capacitación en liderazgo; necesitaba ser ágil y fomentar la colaboración, al mismo tiempo que satisfacía las necesidades individuales.
Después de completar un programa de capacitación remota, Aspire to Inspire, los participantes pueden decidir qué dirección seguir en el camino, dándoles control sobre su propio desarrollo profesional. También reciben mentoría de líderes sénior, que dura seis meses y los apoya para enfocarse en un área o habilidad en particular.
Un curso interactivo de Líderes Emergentes, impartido por el equipo senior, cubre la marca de la empresa, las alianzas efectivas, el cuidado de su gente y la gestión de operaciones. Los participantes salen al campo para conocer clientes, experimentar sus operaciones de primera mano y sumergirse en equipos operativos.
La empresa ha visto a los gerentes sentirse más cómodos pidiendo apoyo cuando es necesario, una propiedad mejorada. También ha visto un aumento en el número de gerentes que participan en cursos de aprendizaje.
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